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Geschäftsprozessmodellierung

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project: Vorlesung Enterprise Architecting & Business Process Management
title: Modellierung von Geschäftsprozessen
topic: Themenbereich 3 - Business Process Management
# videolink: https://www.youtube.com/watch?v=Z_X4EmWYdZM
contributors: ["Stefan Oppl"]
contact: ["stefan.oppl@jku.at"]
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Es gibt keine Organisation ohne Prozesse. Wenn Menschen etwas gemeinsam tun wollen, benutzen sie dafür die notwendigen Hilfsmittel und stimmen entsprechend dem gewünschten Ergebnis ihre Tätigkeiten aufeinander ab. Da solche Tätigkeiten nicht nur von Menschen ausgeführt werden können, sondern auch von Automaten und Computern müssen deren Aktivitäten in die Abstimmung ebenfalls einbezogen werden. Insbesondere in zumindest teilweise automatisierte Prozesse sind also verschiedene Typen von Handelnden involviert.
Ausgelöst wird ein Prozess durch ein Ereignis, das seinen Ursprung innerhalb oder außerhalb der Organisation haben kann wie etwa ein Dienstreiseantrag oder eine Kundenbestellung. Das abgestimmte und zielgerichtete Handeln als Reaktion auf ein solches Ereignis wird als Prozess bezeichnet. Handelt es sich bei der Organisation um ein Unternehmen spricht man von Geschäftsprozessen.
Es gibt kein Unternehmen ohne Geschäftsprozesse. Es gibt nur Unterschiede welchen Reifegrad diese haben. Die Reaktionen einer Organisation auf bestimmte Geschäftsereignisse können bei ihrem Auftreten immer von neuem abgestimmt werden oder es wird eine Vorgehensweise festgelegt, die dann in solchen Fällen immer wieder ausgeführt wird. Ereignisse der gleichen Art wie z.B. Bestellungen werden als Ereignisklasse bezeichnet. Eine vorab festgelegte Vorgehensweise für eine Ereignisklasse wird als ein Prozessmodell bezeichnet. Bei der Ausführung der im Modell festgelegten Tätigkeitsfolgen als Reaktion auf ein identifiziertes konkretes Ereignis, z.B. die Buchbestellung des Kunden Huber vom 20. Mai, handelt es sich um eine Prozessinstanz.
Jedes Unternehmen hat unabhängig von seiner Art des Geschäfts bestimmte Standardprozesse, die aber unternehmensindividuell ausgestaltet und zugeschnitten sein können. So verfügt beispielsweise jedes Unternehmen über einen Order-to-Cash-Prozess, mit dem es auf Geschäftsereignisse vom Kundenauftrag bis zum Zahlungseingang reagiert und diese durch Buchungen dokumentiert. Umgekehrt wird ein Beschaffungsprozess existieren mit Bestellungen zur Befriedigung eigener Bedarfe, dem konkreten Bezug (z.B. Wareneingang und Einlagerung) sowie der Bezahlung der Kreditoren. Weitere Beispiele sind Prozesse für die Personalbeschaffung oder die Logistik. Eine gebräuchliche Klassifikation unterteilt Prozesse nach ihrem Charakter in Management-, Kern- und Supportprozesse. Die Einordnung ist unternehmensspezifisch und hängt u.a. von der Branche ab.
Je klarer ein Unternehmen seine Geschäftsprozesse definiert und je konsequenter es diese im täglichen Geschehen umsetzt, umso leistungsfähiger ist es. Bei viele Unternehmen gründet ihre Wettbewerbsfähigkeit nicht (mehr) nur auf der Besonderheit ihrer Produkte, sondern auf der Güte der Geschäftsprozesse. Während beispielsweise das Geschäft eines Verlags in erster Linie durch seine Bücher bestimmt wird, bestimmt bei Amazon maßgeblich die Kundenerfahrung bei Suche, Auswahl, Kauf, Bezahlung, Lieferung und eventuelle Rückgabe von Produkten, also der reibungslose, kundenzentrierte Prozess den Erfolg.
Die Modelle für solche Prozesse sind laufend anzupassen oder komplett neu zu gestalten, weil sich die Reaktionen auf eine Ereignisklasse ändern können bzw. zusätzliche Reaktionen auf neue Ereignisklassen nötig werden. Die resultierenden Spezifikationen müssen außerdem in der Organisation und der IT-Infrastruktur umgesetzt werden, damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Tagesgeschäft Instanzen der Prozesse abarbeiten können. Dabei sind Rahmenbedingungen zu beachten wie die Effektivität, Effizienz und Compliance, also die Anforderungen, das gewünschte Ergebnis mit dem geringsten möglichen Ressourcenaufwand und unter Einhaltung gültiger externer und interner Regularien (z.B. Gesetzen) zu liefern. Für die Erledigung dieser Aufgaben hat sich das Geschäftsprozessmanagement (Business Process Management, BPM) etabliert. Es bezeichnet einen integrierten Managementansatz für Analyse, Design, Optimierung, Implementierung, Steuerung, Überwachung und Weiterentwicklung der Management-, Kern- und Supportprozesse im Unternehmen. In technischer Hinsicht schließt es auch die IT-Unterstützung dieser Teilaufgaben durch Werkzeuge z.B. für die Modellierung oder Ausführung (z.B. Process Engines) oder umfassendere Business-Process-Management-Systeme (BPMS) ein.
Im Geschäftsprozessmanagement wird als Ausschnitt der Wirklichkeit ein Unternehmen und sein unmittelbares Umfeld betrachtet. In diesem Ausschnitt der Welt wünscht jemand eine Leistung von anderen in Form eines physischen Produkts, eines Service oder einer Kombination aus beidem. Die Leistung soll entsprechend den Anforderungen erbracht werden, der Wunsch nach ihr ist das Geschäftsereignis auf das das Unternehmen nach seinen Vorstellungen im definierten Modell reagieren soll.
Beim Geschäftsprozessmanagement gilt es also ein Modell der Leistungserstellung zu definieren und auf die Abwicklung von Geschäftsfällen anzuwenden. Dies bedeutet die Wirklichkeit gemäß Modell anzupassen, also betroffene Ausschnitte der Wirklichkeit zu analysieren und diese Wirklichkeit zu verändern. Da diese Wirklichkeit und die angestrebten Veränderungen sehr komplex sind, werden im BPM mehrere Modellkonzepte aus der Sozialwissenschaften, der Betriebswirtschaft und der Informatik zusammengeführt und kombiniert.
## Modellbildung
Wie schon erwähnt gilt es für ein Unternehmen die interessierenden Geschäftsereignisse zu identifizieren und die dadurch ausgelösten Tätigkeiten zu definieren. Dazu ist der entsprechende Ausschnitt der Wirklichkeit zu identifizieren und genauer zu betrachten.
Der Ausschnitt wird bestimmt durch die Kunden, die eine Leistung fordern, und bildet für die an der Leistungserbringung beteiligte Gruppe von Mitarbeitern des Unternehmens die sie unmittelbar betreffende und umgebende Wirklichkeit. Zum Erbringen der gewünschten Leistung müssen die Beteiligten direkt oder indirekt zusammenwirken.
Jeder leistet dabei in Abstimmung mit den anderen seinen Beitrag. Basierend auf seinem persönlichen Hintergrund bezüglich Ausbildung, Wissen, Wollen (Motivation), Erfahrungen und Vorlieben hat jedes Gruppenmitglied eine eigene Wahrnehmung des Prozesses und seines Kontextes. Es entwickelt seine individuelle Vorstellung, was sein Beitrag sein soll, wie er erbracht wird, welche Ereignisse mit welchen Tätigkeiten und vom wem zu berücksichtigen sind, in welcher Reihenfolge Teilschritte stattfinden, von wem welche Vorleistungen erwartet und für wen welche Vorleistungen erbracht werden.
Folglich besitzen alle Betroffenen ihr eigenes mentales „Weltmodell“ des betrachteten Wirklichkeitsausschnitts. Für die erfolgreiche Reaktion auf Geschäftsereignisse gilt es, die unterschiedlichen Wirklichkeiten der Beteiligten zu strukturieren und in ein konsistentes Prozessmodell für ein gemeinsames zielgerichtetes Tun zu überführen. Das heißt, der Geschäftsprozess wird „verabredet“, in dem die einzelnen, mehr oder weniger gut zusammenpassenden mentalen Modelle der involvierten Personen harmonisiert werden.
Dieses Zusammenführen der individuellen Vorstellungen der von einem Geschäftsprozess Betroffenen und die wechselseitige Abstimmung der verschiedenen Aspekte eines Geschäftsprozesses ist selbst ein komplexer Prozess und zentraler Aspekt des Geschäftsprozessmanagements.
## Bestandteile einer Prozessbeschreibung
Wir teilen eine Geschäftsprozessbeschreibung gedanklich in drei Abschnitte.
Der erste, als *Prozessstrategie* bezeichnete Teil macht Aussagen zu Zweck, Auslöser, Inputs, Ende und Outputs des Vorgangs. Auslöser ist das Ereignis, das die Leistungserbringung auf Basis der Erwartungen des Initiators in Gang setzt, also eine Prozessinstanz erzeugt. Mit diesem Anstoß geht einher, dass der Initiator Informationen oder Gegenstände bereitstellt, welche entsprechend seiner Erwartungen bearbeitet werden sollen. Diese Inputs gilt es in die erwarteten Ergebnisse zu transformieren und diese dem definierten Empfänger zur Verfügung zu stellen. Damit schafft der Geschäftsprozess einen Wert, für den ein Kunde bezahlt.
Diese Außensicht eines Geschäftsprozesses wird ergänzt durch die *Prozesslogik*. Diese innere Perspektive beschreibt die involvierten Handelnden und deren abgestimmtes Zusammenwirken. Die Akteure führen Aktivitäten in einer sachlogisch und zeitlich sinnvollen Reihenfolge aus. Die Ergebnisse ihrer Aktionen übergeben sie zur Weiterbearbeitung an andere Handelnde bzw. am Ende an den vorgesehenen Empfänger.
Bei der *Prozessrealisierung* geht es um die Bereitstellung der Ressourcen für die Abarbeitung von Prozessinstanzen. Dies können Menschen, Maschinen und Softwaresysteme sein, welche als konkrete Realisierungen der involvierten Handelnden die diesen zugeordneten Aktivitäten übernehmen. Im Zeitalter der Digitalisierung synchronisieren Softwaresysteme (Process oder Workflow Engines) die Aktionen der Handelnden durch Steuerung der zeitlichen und sachlogisch notwendigen Reihenfolge der Teilschritte gemäß dem Prozessmodell. Für die Erledigung ihrer einzelnen Aufgaben setzen die Handelnden gegebenenfalls Hilfsmittel ein wie Informationen, Anwendungsprogramme oder Werkzeuge.
Im Rahmen der Prozessrealisierung ist dafür zu sorgen, dass auf Basis des als Muster definierten Modells durch entsprechende Ressourcenzuordnung mehrere Prozessinstanzen parallel und unabhängig voneinander ausgeführt werden können.
Im Themenbereich 2 fokussieren wir vor allem auf die Abbildung der Prozesslogik. Im Themenbereich 3 gehen wir auf Aspekte der Prozessrealisierung auf Basis von vorhandenen Modellen ein.
## Modelle für Geschäftsprozesse
Geschäftsprozessmodelle bilden den Wirklichkeitsausschnitt der Geschäftsprozesse ab. Das subjektive Verständnis des Geschäftsprozessbegriffs beeinflusst, welche Prozessaspekte als wesentlich erachtet werden und deshalb in den Modellen im Vordergrund stehen. Hier schlagen sich Absichten und Interessen des Modellerstellers nieder. Konsequenz sind zahlreiche Auslegungen des Geschäftsprozessbegriffs, von denen jede weder richtig noch falsch ist, sondern lediglich andere Betrachtungsschwerpunkte setzt.
Als Beispiele dafür können folgende Definitionen des Terminus Geschäftsprozess gelten:
1. „Folge von Wertschöpfungsaktivitäten (Wertschöpfung) mit einem oder mehreren Inputs und einem Kundennutzen stiftenden Output“[^t3_1_1]
2. „Ein Prozess ist die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objekts notwendig sind.“[^t3_1_2]
Beide Definitionen stellen auf die erforderlichen Aktivitäten und deren Folgen ab. Das erste Beispiel erwähnt zusätzlich den Input und den Output mit dem Kundennutzen, während in der zweiten Definition stattdessen die Bearbeitung der Geschäftsobjekte einbezogen wird.
Handelnde und benötigte Ressourcen fehlen dagegen in beiden Begriffsfassungen. Sie betrachten nicht durch wen und womit die Aktivitäten ausgeführt werden. Es gibt keinen Bezug zur Organisation in die ein Geschäftsprozess eingebettet ist, welche IT-Anwendungen oder sonstige Ressourcen eingesetzt werden um ihn auszuführen.
Wir folgen deshalb in Anlehnung an die oben zuerst genannte Definition einem Begriffsverständnis das auch diese fehlenden Aspekte berücksichtigt:
1. Ein Prozess ist die Summe von miteinander verknüpften Aktivitäten (Aufgaben),
2. die von Handelnden (Menschen, Systeme als Aufgabenträger)
3. in sachlogischer und zeitlicher Reihenfolge
4. mit Hilfsmitteln (Sachmittel, Information)
5. zur Bearbeitung eines Geschäftsobjekts ausgeführt werden,
6. um ein Kundenbedürfnis zu befriedigen (und damit zur Wertschöpfung beizutragen),
7. und einen definierten Anfang und Input
8. sowie ein definiertes Ende und Ergebnis aufweisen.
Wie bereits oben ausgeführt formen wir die Bestandteile etwas um und gruppieren sie wie folgt:
1. Prozessstrategie: Prozesse haben
a. einen definierten Anfang und Input (Startereignis),
b. und weisen ein definiertes Ende mit einem Ergebnis auf,
c. zur Befriedigung eines Kundenbedürfnisses (und damit zur Wertschöpfung beizutragen),
2. Prozesslogik: Ein Prozess
a. ist die Summe von miteinander verknüpften Aktivitäten (Aufgaben),
b. die nach dem Startereignis von Handelnden
c. in sachlogischer und zeitlicher Reihenfolge
d. zur Bearbeitung eines Geschäftsobjekts ausgeführt werden um
e. das gewünschte Ergebnis zu erzeugen.
3. Prozessrealisierung: Ein Prozess wird realisiert
a. In dem Menschen und/oder Maschinen die Aufgaben der jeweiligen Handelnden übernehmen, und diese
b. mit Hilfsmitteln (Sachmittel, Information, Anwendungsprogramme etc.) ausführen
Mit diesem Verständnis von Geschäftsprozessen wird der Bezug der Bezug zu den in den anderen Themen dieses Themenbereichs beschriebenen Modelle aus unterschiedlichen Domänen und Sichtweisen auf Organisationen zum Geschäftsprozessmanagement deutlich.
Die Ansätze etwa von Luhmann befassen sich mit Aspekten der gesellschaftlichen Systeme und Organisationen. Sie beschrieben welche für Komponenten und Beziehungen eine Organisation ausmachen und wie Menschen darin positioniert sind. Komplexe Organisationen können beispielsweise anhand betrieblicher Funktionen, Leistungsspektrum, geografischer Aspekten oder Kombinationen davon in Teilorganisationen strukturiert werden. Das Ergebnis ist zum Beispiel ein Organigramm, dass die Aufbaustruktur einer Organisation abbildet.
Geschäftsmodelle betrachten unter anderem die Aspekte Kunden, Lieferanten, Partner und Wertschöpfung und blicken damit zum einen auf die externen Leistungsbeziehungen. Insbesondere mit Wertversprechen (Produkte und Services), Aktivitäten und Ressourcen stellen sie aber auch die Verbindung zur stärker nach innen gerichteten Unternehmensarchitektur her. In dieser sind auf der fachlichen Ebene die Aufbauorganisation mit den personellen Ressourcen, die Prozesse und die logischen Geschäftsobjekte modelliert. Die Verknüpfung mit der technischen Schicht der Unternehmensarchitektur führt zu den Modellen aus der Informatik. Diese beschreiben etwa Datenstrukturen, Kontrollflüsse und Algorithmen für Programme sowie die Gestalt und das Zusammenwirken weiterer informations- und kommunikationstechnischer Komponenten, die für die Ausführung gewünschter Aktionen im Rahmen der Prozessunterstützung und –automatisierung nötig sind.
Modelle der Wirtschaftsinformatik versuchen allgemein Informatikmodelle mit Modellen von sozialen Systemen zu vereinigen. Dies kondensiert sich in Modellen für Geschäftsprozesse.
Im folgenden Bild werden die Beiträge der gesellschaftlichen, betriebswirtschaftlichen und technischen Modelle zu Prozessmodellen gezeigt.
![Beziehungen zwischen verschiedenen Arten von Modellen](2-34.png "Beziehungen zwischen verschiedenen Arten von Modellen")
## Fragen zur Selbstkontrolle
- Kommen in der Abbildung der Prozesslogik in einem Modell konkret handelnde Personen vor? Warum (nicht)?
- Diskutieren Sie, ob ein Geschäftsprozessmodell immer auf die Abbildung von organisationalen Abläufen fokussieren muss, oder ob auch die Abbildung von organisationalen Strukturen im Zentrum der Betrachtung stehen kann.
[^t3_1_1]
: Gerhard Schewe, Geschäftsprozess, Gabler Wirtschaftslexikon, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/geschaeftsprozess.html#definition, letzter Zugriff 31.7.2017
[^t3_1_2]
: Jörg Becker, Geschäftsprozessmodellierung, Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik, Online.Lexikon, http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/lexikon/daten-wissen/Informationsmanagement/Information-/index.html, letzter Zugriff 31.7.2017
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